浅析与反思世界最大乐器企业的成功之道

钢琴维修技师

                            浅析与反思世界最大乐器企业的成功之道

    迄今为止全球企业发展历史上的两次重大管理革命都是由汽车制造行业发起的。第一次是美国福特汽车公司实行以大规模流水装配线为主要手段、以“单一产品大规模生产模式”为生产核心的“薄利多销”的经营模式，给汽车行业乃至全球工业行业带来了深切的变革。第二次是日本丰田汽车公司借鉴“福特模式”而后加以创新，让众多企业趋之若鹜的“丰田模式（the Toyota way）”，此变革带领日本丰田汽车公司从福特手中夺取了美国汽车行业的龙头宝座，并迅速成为全球产量第一的汽车制造商。《企业运营模式大全》一书甄选出所有管理模式的共同特征，即“人、制度、创新”，其中尤以“人”最为重要，因为“人”是企业能够存在之基础，是企业管理之根本。

    纵观全球汽车行业龙头企业--日本丰田汽车和全球乐器行业龙头企业--日本YAMAHA乐器等日式企业的成功，究其缘由也许可以用《菊与刀》中对于日本文化的解析来回答：或许只有日本人才可能大规模的将近似于变态的执着精神应用到汽车等精密仪器的生产之中。

    马克思主义哲学阐述“人是社会历史的主体”，作为企业，员工是企业的主体，企业管理整个过程的核心内容便是对“人”的管理。回观日本YAMAHA乐器公司的营运管理，无论是对内--企业员工的管理，亦或是对外--经销商的管理均带有YAMAHA特色。

     企业员工：规范标准化的人事制度

     YAMAHA公司所有基层管理人员配备一本类似管理指南的手册，其中详细制定了监督者的职责和管理者指导培养下属的方法；职场改善、职场运营和劳务管理知识；生产管理、品质管理和成本管理等等，是一本企业基层人员工作实务操作大全。所有员工在工作中各司其职，一般不进行讨论分析，因为企业所有的工作都已制定制度，一切按照规程和标准按部就班的操作，仅从这个方面解读，如此标准化规范化的工作模式从某种程度上与“YES-MAN”的人事体制相似。当公司营运结构调整，将部长级员工降级为普通员工致使员工积极性低下时，也正是由于此类管理模式，YAMAHA才会平稳渡过调整期。

    经销代理：降低投资风险多元化经营

    以YAMAHA乐器的在中国市场品牌运营为例，YAMAHA乐器经过百年发展，目前在世界上已经拥有较高的市场占有率，除YAMAHA乐器公司自身有着其他企业望其项背的品牌营运模式以外，YAMAHA的经销代理可谓功不可没，因此YAMAHA乐器公司亦非常重视与经销代理的互动合作，这里笔者将通过不同渠道获知的一些YAMAHA与经销代理的合作战略列举一二。

    对于发展一个新的经销代理，YAMAHA亦会做足完全准备，通过各种渠道尽可能多的了解经销代理当地的经营信息，规范及平衡各地区经销代理的销售运作。

    品牌运营首要任务便是品牌形象的建立，最直接的途径是将经销代理的店面作为品牌专卖店经营，其中涉及大量的基础建设，例如装修、人员培训等，由此将带来大量的资金投入，此时，YAMAHA将会向经销代理提供一定比例的装修贷款，以经销代理店面作为贷款担保，即使最终经销代理无力归还贷款，YAMAHA可收回店面自行经营，这样既降低了投资风险，且在成功将品牌形象植入终端市场的同时，亦牢牢控制了代理商的经营主导权，利用品牌优势掌控代理商设立的主动权，进行渠道扩张，从而为完成销售网点从2010年的1000家到到2013年的1500家扩张的战略目标提供有效平台。以钢琴为例，2010年的代理销售网点为300家，用YAMAHA目前采用的在原有渠道上新增代理数量，形成一个市场2-3个代理的发展模式，在2013年完成设定的扩张至500家销售网点的目标应该说是非常轻松。

    当品牌形象树立之后，品牌多元化经营是扩大品牌影响力的重要举措。YAMAHA除了乐器生产之外，还涉及视听产品、信息技术、家具、汽车配件、高尔夫产品等领域。例如，上世纪80年代，YAMAHA公司决定强化YAMAHA audio，由此，将YAMAHA audio与当时销售力旺盛的YAMAHA 钢琴捆绑配套销售，从而带动了YAMAHA audio的销售，当然还有很多类似以终端消费拉力强大的产品带动新产品的销售运作模式。以上种种，通过YAMAHA特色管理营运模式不折不扣的执行，YAMAHA在世界乐器市场获得了巨大的成功。

    谈到YAMAHA对世界乐器市场的培养不得不提到YAMAHA在世界各地建立的音乐教室，为了加速扩大市场，以中国为例，近年来，YAMAHA迅速在中国一线城市建立了音乐培训教室及其他相关设施，独立的教学场所，国际化标准运营的独立音乐教室，优于中国传统的“前店后学”音乐培训模式，长久以往必将引发中国音乐教育培训业界的改革。而当这些音乐教室发展到一定阶段后升级为乐器销售实体店，那将对中国的乐器销售行业带来更大的冲击。

    不难看出，YAMAHA的管理运营模式与丰田相似，事无巨细。打个比方，一架钢琴共有8000多个零部件组成，那么YAMAHA的标准就精细到了这8000多个零部件中最微小的部分，一旦哪个环节偏离了制度化的标准，往往会带来不可想象的后果。 “丰田模式”受到了“丰田召回门”的剧烈挑战，正如之前文中提到的“或许只有日本人才可能大规模的近似于变态的执着精神应用到汽车等精密仪器的生产之中”，一旦脱离了日本的文化理念范围，便大大增加了“丰田模式”的不确定性，在采购、装配等一列需要精密操作的细节形成一成不变的标准后，在不同文化背景、人员地域差异下得到的结果往往与设想大相径庭，特别是在目前中国的乐器经营环境剧变，消费市场发生变化的情况下，YAMAHA由于自身运营成本高，利润下降，为扭转这种局面，不断扩大产量，对在中国生产的产品在材料配置和技术要求上实行的标准偏差，确是应该引起企业自身的反思。